决胜精益供应链，不止是技术，更是中国制造业理念与战略的远见卓识

发布时间：2020-04-26

1. 精益供应链对中国制造业高质量发展的重要意义

记得在刚进入我们这个行业时，曾请教一位业界前辈，中国企业如何做好供应商战略协同，他曾忧虑地说了一句话，在中国，缺少供应商战略协同的文化和理念支撑。

时过境迁，过去的二十年，伴随着中国全球第二大经济体的稳固地位，中国制造业高歌猛进，拉动了从市场占有率、用户粘性、产品技术、制造技术等的锤炼和进步；拥有了业绩、规模、硬件资产等资源；但对标于世界优秀的制造业样本，我们在自身进步和强键的同时，忽略了对供应商战略管理的投入和培育，忽略了对客户协同管理与供应链的建设。

这些短板在企业可持续发展方面越来越显现出掣肘，表现在供应链成本良性优化动能不足，采购物料质量无法和企业质量型发展相契合，供应商准时履约表现欠佳；供应商响应过慢，影响了对市场的敏捷反应；信息共享的信息化平台建设仍然需要供需双方的高度共识。

而精益供应链是当今优秀制造业保持行业竞争优势的重要法宝，对标行业发展领先的制造业样本，包括丰田汽车、工程装备行业的霸主卡特彼勒、国内优秀企业华为等，都持续开展了企业端到端的流程打通，把从市场信息到产品交付的流程作为企业的命脉，让物流、资金流、信息流高效地在这个管道体系中运转，从而实现了提升市场占有率和赢利性增长的目的。华为从2009年销售额330亿RMB到2017年销售额6000亿RMB，其持续十年的供应链体系建设，功不可没。分别经过了供应链初步建设阶段、全球供应链建设阶段、整个供应链和前端交付打通的阶段以及对供应链、采购流程及IT系统等进行升级的阶段。

2. 企业在构建精益供应链上要关注以下几个能力

经过我们在企业的实践表明，在精益供应链建设中，这几个能力建设尤为关键：包括旨在解决流程断点与接口问题的供应链协同计划；旨在解决生产制造过程快速响应需求的供应链柔性能力；旨在解决采购周期过长及备库的采购策略；旨在解决供应商协同能力的战略供应商培育、发展的问题；以及解决信息流与物流实时共享的数据透明与信息化平台建设。

3. 结合世界优秀企业精益供应链模型和爱波瑞精益供应链方法论，精益供应链顶层架构如下

3.1）精益供应链目标：通过实施准时化、协同化的实物流、信息流与资金流的有效管控，实现企业经营业绩与赢利性增长。

3.2）精益供应链的功能设计内容有：

3.2.1 夯实精益工位制节拍化产线标准。

3.2.2 通过建设精益模拟产线与精益物流配送，实现现场物料的流动规则。

3.2.3 建设信息流管理体系，涵盖需求管理、产销协同管理、主计划、一体联动计划及工位制推移计划三级计划联动。

3.2.4 构建战略采购的供应商协同管理，通过供应商准入、供应商策略及优选、供应商采购策略、供应商评价及发展等手段建立良性、可持续发展、能适配于企业战略发展的供应商资源池与能力。

3.2.5 构建日常采购的采购计划与生产计划协同能力，以达到准时齐套率与库存管控平衡。

3.2.6 构建适配的仓储物流模式，根据物料不同，选择合适的物流模式，并建设与供应商物流信息协同共享的方式。

3.2.7 逐步构建供应链KPI的绩效监控管理体系，来衡量供应链过程绩效表现，并找到改进机会，驱动组织持续改进供应链绩效表现。

4. 重点谈谈供应商战略协同

4.1）在陪伴诸多企业构建其供应链能力的过程中，业界前辈曾经说过的话，不时在耳边响起。我们发现，大多数中国企业在采购方面仍然处于较初级的寻源和采购阶段，其组织架构设置就反应出其对战略采购的重视度和投入是不够的，表现在战略采购和日常采购岗位混合和业务交叉，几十个亿的企业，竟然没有战略采购岗位的设置，岗位能力发展定位不清楚，KPI引领不清晰，是无法支撑供应商战略协同的核心因素之一。

4.2）缺乏长远的与供应商协同发展的理念与思维，看重短期利益，更愿意通过比价招标去选择供应商，不愿意投入资源去做供应商能力发展规划与管理，导致采购成本管理与采购质量管理欠帐太多。

4.3）所以建议要把战略采购的能力建设提升到公司的战略高度，要和内部制造能力建设放在等同重要的位置上考虑，通过品类采购职能和SQE共同加持，将内部精益推广到供应商，同时，通过供应商准入、发展、评价不断优化供应商池，加大供应商提升的动能，和供应商共赢发展。

4.4）实施要点