从《孙子兵法》中学习经营战略

(图1 青蛙实验)

将一只青蛙放进一锅热水中，它会一下子受热而弹跳出来。但是，如果把青蛙放进一锅冷水中慢慢地加热，青蛙就会悠游锅中慢慢适应水的温度；随着水温一点点增高，青蛙的行动越来越迟缓，最后，在不知不觉中被沸水煮熟而死掉了。

企业战略只有适应环境的变化，创新求变，才能有效地利用变化所提供的机会，避开其造成的威胁，避免青蛙被煮死的厄运；时时要把握主动权。

同以往的年代相比，当今商业环境中的一个更为突出的特征是：唯一不变的就是变化。

中国古代兵法谋略典籍浩如烟海，《孙子兵法》是其中的集中代表，国外无数政治家、军事家和企业家皆把《孙子兵法》奉为经典，尤其是日韩企业家精心研读《孙子兵法》，遗憾的是国内不少企业家却对古代谋略知之甚少。

（图2春秋时期孙武）

“兵战”与“商战”都是为实现组织目标，动用资源，通过对抗征服对手。论述的是用兵作战的规律（战略和战术），但同时其所揭示出的抗争哲学，对所有人类的对抗性竞争活动都具有普遍意义，当然也包括商业竞争。

孙子兵法认为成功的要素是“道、天、地、将、法”。首先是“道”，然后一分为二是“天、地”；再把它合起来是“将”，再产生“法”。

用兵者要为道。道者“令民与上同意也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”意思是说国君施行仁政，以恩信道义爱抚民众，则民众便与国君上下一致，同心同德，可以为国君出生入死，而不违抗。从经营管理来看，就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的的支持，满足顾客需要，取得顾客的支持。得道多助，失道寡助。

用兵者要知天。“天者，阴阳、寒暑、时制也”，意思是顺天时，因时制宜。从经营管理来看，就是要抓住市场机遇，顺应市场的变化，特别是对消费者偏好的变化要敏感。企业不仅要适应和利用自然环境的变化，还要适应和利用经济景气周期、产品生命周期、企业生命周期等经济规律，适应和影响政府的政策，创造环境。

用兵者要知地。“地者，高下、远近、险易、广狭、死生也”，意思是说要知地利，因地制宜。从经营管理来看，企业要熟悉和掌握市场需求、市场容量、市场竞争的变化情况，根据自身的情况选择经营策略。

用兵者要善于用将。“将者，智、信、仁、勇、严也”，意思是说要善于任用将领，即选用将领的标准是“智、信、仁、勇、严。”从经营管理来看，就是要做好用人决策，孙子兵法的这五条用人标准对企业用人决策同样有借鉴价值。智：专业知识，生活常识，人生阅历。信：自信于己，施信于人，取信于民。仁：体恤下属，以己推人，给人机会。勇：勇于冒险，敢于说不，勇于认错。

用兵者要知法。“法者，曲制、官道、主用也”，曲制是指军队的组织编制及组织运行方式，官道指职责分工，主用是指物资供应。从经营管理来看，就是要规划设计企业的组织运作方式、指挥系统，明确岗位职责与分工、激励与惩罚，使物流畅通。

总之，孙子兵法“道、天、地、将、法”的战略思想，从经营管理来看，要求企业经营者从目标一致性、因时制宜、因地制宜、用人决策、组织设计、职责分工、物流设计方面系统地策划，孙子兵法的军事思想从另外一个层面诠释了竞争对抗性活动的智慧，同样对企业商战具有参考价值。

（图3 孙子兵法与现代经营战略的联系）

经营战略应包含愿景，战略，战术。

• 首先设定组织的财务性，战略性整体目的和(overall corporate objectives), 战略事业单位(SBU)别目的,还有战略性目的.

• 其次战略分析（内，外部）过程中我们可以实施战略企划及优势/劣势分析(SWOT Analysis) 等

• 最后为了达成目标（目的）导出战略计划，即达成组织目标（目的）的详细方法. 

  
  

战略执行(Strategy implementation):

·  提供必要的资源(资金, 人, 时间, 技术等) 

·  准备指挥命令系统及组织内协调方案(如: TFT, 公司级组织组建等). 

·  选定各项目组负责人

·  运营控制执行过程(managing the process); 监督计划的完成情况benchmarks 及先进技法(best practices)的适用情况. 根据实际情况调整目标. 

·  补助性作业; 教育, 文件化及与现有流程的统合及转换作业. 

以上战略的树立及执行是持续进行的(on-going)作业，所以需要不断的评价和改善. 具体推进过程如图所示；

（图4 经营战略推进MASTER PLAN）

战略失败的原因：

有很多原因，其中具有代表性的原因有以下几个：

 对客户的理解不足

·  为什么客户选择我们? 或客户为什么离开我们?

·  营销战略的树立上有无错误或漏掉的?

应对竞争对手的错误预测

·  品牌竞争及价格竞争

·  政府政策

只关心动员资源

·  人力资源的培育问题– 错误的或不足的教育和学习

组织之间的协调(coordinate)失败

·  报告和控制之间的非对称性

·  不柔和的组织

经营层的问题

·  经营决策的错误

·  决策的缓慢

·  没有提供适当的资源

员工问题

·  战略没有正确传达. 无法达成共识.

·  战略执行中奖励金不足

时间太紧迫

·  没有提供时间

·  战略树立后没有充分讨论运营计划

变化经营(或变更管理)的问题

·  内部阻力

·  对流程, 技术及组织的相互关系没有达成共识

沟通的不足(Poor communications)

·  相关人员之间缺少对话

·  战略树立, 执行流程中的持续性的意见交换不足

进行过程中失去重心

案例：S公司的经营战略室

上图是某个公司经营战略室的情形，通常战略室包括年度经营战略体系图，经营目标，重点推进项目，推进组织机构，KPI 指标趋势图，各部门战略计划（目标和达成计划）等。所有与经营战略相关会议都在这里进行，每个月针对目标达成和计划进展情况作跟踪确认管理，各部门发表本月的实绩及计划的执行情况，损失的挽回对策。通过指标，计划的进展的可视化管理一目了然地把握公司经营状况和各部门的工作情况。

（战略体系图）

（年度经营目标）

（年度部门分解经营目标）

（年度部门达成目标计划）

爱波瑞科技公司行业合伙人   崔敏